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华为是怎样"过冬"的

 

 

风险管理中,往往把危机形容为“严冬”。如何应对"严冬",很多企业都有自己的高招。下面总裁平安教练刘凤立老师介绍一下华为在成长过程中是怎样"过冬"的。


2000年底,华为总裁任正非振聋发聩地提出了"华为的冬天"一说,提醒华为全体员工"萎缩、破产一定会到来"。同时他也在思索应该怎样度过华为的"严冬"。在《华为的冬天》最后一个段落,任正非写道:"沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。网络股的暴跌,必将对两三年后的建设预期产生影响,那时制造业就惯性地进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话:'物极必反',这一场网络设备供应的冬天,也会像它热得人们不理解一样,冷得出奇。没有预见,没有预防,就会冻死。那时,谁有棉衣,谁就活下来了。"

 

IT业的冬天果然被任正非言中了。2001年,全国电信的固定资产投资额为2648亿元,比上年增长15.3%0 2002年完成投资2034亿元,比2001年减少了20多个百分点。2003年计划完成投资2000亿元,比2002年又减少1.7个百分点。道琼斯的分析师预计,2003年中国电信设备市场将连续第二年出现萎缩,因为各公司仍将削减它们的设备购买量。对于国内的制造商来说,意味着这又将是苦苦煎熬的一年。而此时的华为已经有了双层"棉衣"御寒,所以这个冬天对于华为来说似乎不算太冷。

 

一、精神棉衣

 

任正非一直向世界一流的企业学习度过冬天的经验,未雨绸缪地为华为准备"过冬的棉衣"。2001年3月任正非访问日本,考察并学习日本实业界自20世纪90年代初起,在连续10年低增长、零增长、负增长的情况下是如何生存下来的。他惊讶地发现:经历10年经济低迷后的日本,绝大多数企业已经连续8年没有增加过工资,但社会依旧平静、祥和、富裕,人们依旧兢兢业业地工作,任劳任怨地为日本振兴做贡献。


通过这次考察,任正非发现思想上艰苦奋斗是应对危机的最佳利器,也是华为度过冬天的"精神棉衣"。他说:“奋斗必然带来繁荣,繁荣以后不再艰苦奋斗,必然丢失繁荣。"他教育员工,必须要有长期在思想上艰苦奋斗的准备,持续不断地与困难做斗争,他指出:这次IT业的冬天特别寒冷,华为发现仅仅凭"精神棉衣"似乎还不足以御寒。

 

二、现金流棉衣

 

2001年,华为以7.5亿美元(折合现金人民币60多亿元)的价格将安圣电气卖给了美国爱默生公司。专家评价:"安圣电气的剥离过程非常专业、合理,时机也选择得很恰当,显示了爱默生与华为在经营理念和管理策略上的水平。华为的无线技术中心在上海,研发投入至少在4亿元以上。在银根再次收紧的情况下,又要保证资产负债率不继续攀升,7.5亿美元现金,对要下大力气发展核心业务的华为来说,不啻是'雪中送炭'。"


任正非把现金流作为了"华为冬天"的另一件"棉衣",这个"棉衣"就来自于安圣电气,在一次公司内部讲话时,他指出:“家有粮,心不慌",在深圳口袋里有钱,心就不慌。在最关健的历史时刻,我们一定要重视现金流对公司的支持。在销售方法和销售模式上,要改变以前的粗放经营模式。我宁肯卖得低一些,一定要拿到现金。这个冬天过去,没有足够现金流支律的会司,在春天就不存在了。


最初,任正非准备出售安圣电气时,也有很多人对此颇有置疑,但最后不争的事实表明任正非决策的正确。后来,任正非也一再告诫属下"现金就是华为过冬的棉衣",产品即使降价也要卖掉,因为它能收回现金,而不是呆在仓库里被动损耗。正是任正非这种"断腿保全身"的智慧,使华为终于度过了漫漫长冬,迎来了3G的春天。


危机是悬在每个企业头上的一把利剑,任正非前瞻性地提出了"华为的冬天",然后又为华为找到了"艰苦奋斗"和"现金流"这两件"过冬的棉衣"。华为趁着冬天,养精蓄锐,加强内部的改造,这为华为在国际市场的大展拳脚莫定了坚实的物质和精神基础。


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